Szervezeti változások vezetése - csapatok integrációja

Különböző telephelyek összevonásától kezdve a több leányvállalatból kiinduló egyetlen, úgynevezett HUB létrejöttéig mindig ott van a vezetői kihívás, amit az egyes részek egységes, új szervezetbe összegyúrása jelent.

A kihívás igen sokrétű. A nehézségek forrásai lehetnek például – a teljesség igénye nélkül:

• eltérő vállalati kultúra,
• különböző informatikai, elszámolási rendszerek használata,
• eltérő nemzeti, etnikai, vallási, kulturális mentalitás,
• a szervezeti előtörténetek különbözőségei,
• generációk eltérő reprezentációjából eredő különbségek,
• különböző fejlettségi szinten álló szervezetek,
• eltérő kompenzációs modellek,
• más karrier utak, laposabb, illetve hierarchikus szervezetek,
• a párhuzamosságok megszüntetése, funkciók várható összevonása,
• stb.

A fentiek ismeretében akcióterveket, integrációs programokat kell alkotni, amellyel az átmenet feszültségei csökkenthetőek, illetve a veszteségek mérsékelhetők.

De a változásban mindig ott van a félelem az újtól, a kilépés a megszokottból, a komfortzóna elhagyása. Vezetőként nem csupán az új helyzetben rejlő lehetőségekre kell koncentrálnunk, hanem figyelembe kell venni az érintett csoportokban mélyen gyökerező szükségleteket, reagálnunk kell a meggyőződéseikre, értékeikre, a változtatással kapcsolatos hiteikre egyaránt.

A változás folyamata, a régi status quo meghaladásával indul. Ezt Kübler-Ross elmélete alapján akár a gyászfolyamat fázisaival is le lehet írni. Ezek rendre:

• Tagadás. Amikor az érintett csoportokat sokkolja a bejelentés. Tagadják a szervezeti átalakulás szükségességét, felerősödik a szubjektív nosztalgia a régi felállás iránt, a múlt megszépül.

• Harag. Az érdekeltekben megjelenik a düh, tudatosan és erőből a változás ellen dolgoznak, szabotálják azt; szövetségeseket keresnek az ellenállásuk erősítésére.

• Alkudozás. A változás folyamatával szemben a régi struktúrákból minél több elemet megpróbálnak átcsempészni / átörökíteni az új helyzetbe, kemény érvekkel megvédeni a számukra fontos, menthetőnek tűnő elemeket ("igen, de.…" típusú mondatok).

• Depresszió. Itt eluralkodik a csapaton az "itt már úgysem tehetünk semmit" érzése. Aki a veszteségeit érzi túlsúlyban és képes a váltásra, az ebben a fázisban lép, elhagyja a céget. A többiek apátiában maradnak, itt érik el a gödör alját; ahonnan csak felfelé visz az út.

• Elfogadás. A megmaradt csapattagok elindulnak felfelé, élnek az új helyzettel, megszokják, belakják az új struktúrát. Őket segítik az érkező újak, akiknek ez a helyzet már alapvető adottság.

A változást irányító vezetőként egyrészt el kell fogadnunk, hogy gyászfeldolgozás zajlik a csapatunkban. Másrészt érdemes megérteni, hogy a változás egyes elemeire miként reagálhatunk, hogyan csökkenthetjük a kapcsolódó veszteség érzést és milyen módon tudjuk a jelenben erősíteni a jövőbe vetett hitet a szervezetben.

Ügyfelem azzal a helyzettel jött az ülésre, hogy két telephely összevonása után a beköltözők és a helyiek között felerősödött feszültség. A cég az adott helyzetben gazdaságilag logikus lépést tette meg, sőt a változást követően már az első eredmények is körvonalazódtak. Kialakult ugyanakkor több, jól elkülöníthető érdekcsoport, akik egymással harcokat vívtak, illetve neki panaszkodtak – láthatóan semmibe véve a racionalitást és az üzleti logikát.

Ezután megértette, hogy az egyes érdekeltek gyászfolyamatban vannak és a változás felerősítette bennük a veszteségérzetet, valamint a félelmet. Kezdeményezésemre végig vettük az egyes csoportokat, listáztuk az összes lehetséges, illetve a panaszok alapján beazonosítható félelmüket. Most a félelmek mögött megbúvó, nem teljesülő szükségleteket listázzuk, illetve ezekre válaszolva rakunk össze egy-egy akciótervet, csoportonként.

Ha ön is ilyen változás élén áll és támogatásra van szüksége, kérem keressen meg.