Bértárgyalás előtt állok - érdekérvényesítés
A kompenzáció rendszerének kialakítása, a fizetések emelése, a bónuszok rendszere és az egyéb juttatások kezelése mind-mind specifikusak egy adott vállalatra. Általános érvényű tippeket adni nehéz – mindenesetre egy vezetői tapasztalattal, HR tárgyalásokban jártassággal felvértezett coach megfelelő támogatást tud biztosítani ügyfelének, hogy ő akár egy ajánlat elfogadásáról, akár egy munkahely váltás esetleges elindításáról, vagy egy kompenzációról szóló beszélgetés kezdeményezéséről dönteni tudjon.
Összegyűjtöttem alább néhány szempontot, amelyeknek áttekintése és a megfelelő kérdések feltevése segíthet jól felkészülni a kompenzációs csomag megtárgyalására. Ezeket egyfajta inspirációként, gondolat ébresztőnek szánom. A végére pedig hagytam egy-két tippet…
Az első és talán legfontosabb szempont általában az, hogy a "piac" mennyire értékeli az adott pozíciót? Erre a tudásra álláshirdetésekből és akár egyes fejvadász cégek éves összesítéseiből tehetünk szert – önéletrajzunkért cserébe. De a nulladik, talán egyből nem is legnyilvánvalóbb kérdés az, hogy a konkrét állás milyen sztenderd kategóriába esik a munkaerő piacon?
Arra gondolok, hogy például egy "területi képviselő" pozíció értéke nagyban függ az adott piac versenyintenzitásától; a terület éves (havi) értékesítési árbevételének nagyságától, a forgalmazott áru forgási sebességétől, a termék helyettesíthetőségétől, a megfelelő értékesítéshez szükséges egyéb (pl. felhasználhatósági) ismeretektől stb.
Erre egyes cégek ún. állástérképeket készítenek. A piac szereplőitől begyűjtik a náluk foglalkoztatott munkavállalók állásainak a leírását, a felelősségi kör nagyságát, információkat a vezetett csapatról és ez alapján sztenderd állás kategóriákat hoznak létre. Utána az adatot gyűjtő vállalat HR-ével az egyes konkrét állásokat ide besorolják.
A sztenderd kategóriákhoz begyűjtik a kompenzációs adatokat is és felrajzolják a csomag értékek eloszlás görbéjét. Így minden egyes osztálynak lesz átlaga, medián értéke (pont ugyanannyian keresnek kevesebbet, mint többet) és pl. legfelső decilise (azaz a munkavállalók legalább 90%-a ennél kevesebbet keres).
Ez alapján az adott vállalat kompenzációs politikát alkot: pl. a medián 80-120%-át szeretné fizetni a munkavállalóinak minden fizetési kategóriában; vagy éppen a top decilist… Ez már erősen meghatározza a tárgyalás mozgásterét – ha és amennyiben az adott munkavállalót nem tudjuk egy magasabb fizetési kategóriába sorolni (és így egy magasabb görbére helyezni).
Ma egy másik sarkalatos kérdés a vállalat hozzáállása az inflációhoz. Erre is születnek politikák; pl. az alacsonyabban kompenzált pozíciókban a dolgozók bére megtakarításra nem, csak a költségek fedezésére elegendő. Ebben az esetben az infláció nem követése valós lemondást, fogyasztás csökkenést eredményez.
Míg a magasabb pozíciókban a kompenzáció egyre nagyobb hányada megtakarításra, luxus javakra, utazásra, nagyobb értékű cikkek beszerzésére fordítódik, így a vezetés elvárhatja, hogy kedvezőtlen üzleti környezetben a dolgozók pozíciója is romolhat kissé… (Ez persze hosszabb távon a magasabb üzleti és vezetési felelősség anyagi erodálásával járhat, így óvatosan kell ezzel bánni.)
Tehát egy potenciális bértárgyaláson jó, ha ismerjük (vagy rákérdezünk) a vállalat kompenzációs politikájára, a fizetésemelések ütemére és az ott követett elvekre; illetve jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy a nekünk kínált pozíció milyen fizetési kategóriába van besorolva – ún. benchmark.
Végül egy-két tipp: egyrészt a kompenzációs igényünket jó, ha alá tudjuk támasztani egy-két egyéni, konkrét és méltányolható költség adattal (pl. albérleti díj, rezsi adat, beiskolázási költségek stb.). Minél specifikusabbak vagyunk, annál több érvet tudunk a velünk tárgyalásban lévő, de a legtöbb esetben egyedül döntést nem hozó kolléga számára biztosítani.
Hasznos lehet az is, ha a százalékok emlegetése mellett azokat összegében "forintosítjuk" – sokan élnek a százalékok kizárólagos bűvkörében, pedig hasznos lehet, hogy ezáltal az eltérés kézzelfoghatóvá és talán áthidalhatóvá válik (pl. főnökömet azzal győztem meg, hogy amiről vitatkozunk az egy jobb vacsora nagyságrendje, havonta).
Kereshetünk jó fogódzót a vállalati értékekben is; pl. a minden munkavállalót fair módon, hátrányos megkülönböztetés nélkül kezelő cégeknél a fizetési rendszerek mögött van rendezettség és erre építhetünk.